酒廠外部環(huán)境分析案例，荷蘭宮 烹調(diào)酒廠案例分析

“荷蘭宮”之所以要求助公共關(guān)系公司，是因為新聞媒介傳播的對“荷蘭宮”烹調(diào)酒的“攻擊性言論”在消費者中廣泛傳播，使得“荷蘭宮”的在消費者心中的形象大跌。但“荷蘭宮”出于自身是生產(chǎn)廠家的局限，如果跟新聞媒體正面爭辯， 很難達到理想的效果。需要借助第三方向消費者傳達一個比較客觀的輿論導(dǎo)向來挽回自身的聲譽。由此，公共關(guān)系公司作為第三方就是“荷蘭宮”的首選。公共關(guān)系公司策劃公關(guān)活動的思路和原理是用事實說話，針鋒相對。既然媒體傳播的“攻擊性言論”是出自一些所謂權(quán)威人士之口，那么就以權(quán)威人士對權(quán)威人士來批駁對方的污蔑。通過在美國紐約的勞倫特大飯店舉辦一次烹調(diào)酒跟好酒作為調(diào)味料的現(xiàn)場烹飪對比，讓記者們自己作“味道對比”。再把名牌大學(xué)酒店管理專業(yè)的教授對烹調(diào)酒進行品味研究后得出的公正的評價公布給現(xiàn)場的記者，讓記者親身感受事實的真相。在無可辯駁的事實面前，自然對“荷蘭宮”烹調(diào)酒的“攻擊性言論”不攻自破。

企業(yè)名稱：市南孔酒業(yè)有限公司 住址：市三衢路258-8號 主要業(yè)務(wù)：生產(chǎn)中、高度白酒注冊資本金：500萬。我們分析，酒精飲料行業(yè)面臨的宏觀因素主要有：消費升級對酒精飲料行業(yè)影響主要體現(xiàn)在“縱向”拉動上，也就是消費者從中低端向高端升級換代的過程。而酒精飲料企業(yè)近年來的主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是高端化。高端化意味著高毛利，這是近年來酒精飲料行業(yè)景氣度不斷增加的主要原因。(1)高端產(chǎn)品競爭加劇問題在于，雖然居民消費能力增加，但這是個長期過程。且居民收入的金字塔結(jié)構(gòu)和消費選擇由低到高的金字塔結(jié)構(gòu)短期內(nèi)將不會改變。(2)所得稅：從2008年1月1日起，企業(yè)所得稅率統(tǒng)一調(diào)整為25%。由上表中可見，目前重點酒精飲料上市公司所得稅率平均為34.23%，而調(diào)整后稅率降為25%，凈利潤平均增幅13.55%。市南孔酒業(yè)有限公司的競爭對手主要來源于以下幾個方面：1、 市白酒與外來強勢品牌的競爭。這部分競爭者主要是川酒品牌、貴州酒品牌、皖酒品牌、東北酒品牌、湘贛酒品牌等。2、市白酒品牌之間的競爭。地方保護與白酒消費的地域特征，使得市各地方白酒品牌之間的競爭更加激烈。 3、市白酒品牌酒與雜牌酒的競爭。監(jiān)管政策的不到位，使得各地小酒廠蜂擁而上，蠶食和擾亂品牌酒的市場。二、 替代品的競爭力 白酒作為一種人際溝通的特殊媒介，雖然會長期存在，但隨著人們健康觀念的轉(zhuǎn)變和兌健康的日益重視，整體上處于行業(yè)整體萎縮的狀態(tài)。除了“飲酒傷身”觀念的影響，替代品的競爭占據(jù)了白酒的市場份額。 1、啤酒。浙江是啤酒大省，啤酒產(chǎn)量與消費量都居前列，而且越來越多的年輕消費者更青睞于口感細膩的的啤酒，而疏遠了白酒。2、果酒。市葡萄酒廠近年開始了大規(guī)模的推廣，力圖將“果酒＋白酒”的概念灌輸給消費者，果酒對白酒的地盤之爭開始發(fā)力。3、黃酒及補酒。秋冬季進補的傳統(tǒng)消費觀念使得即墨老酒、至寶三鞭酒及勁酒、枸杞酒等在消費旺季蠶食傳統(tǒng)白酒的份額。 三、 新進入者的競爭力 白酒行業(yè)的所謂“暴利”，吸引著形形色色的新進入者，與現(xiàn)有白酒品牌形成競爭，主要有以下幾類：1、 資本型的新進入者。主要來自于白酒行業(yè)以外，如市新興酒業(yè)。2、投機型的新進入者。主要來自兩個方面，一個是靠在大酒廠周邊的“李鬼”式的小酒廠的不斷涌現(xiàn)；一個是職業(yè)操手操作“買斷品牌”。

企業(yè)名稱：市南孔酒業(yè)有限公司 住址：市三衢路258-8號 主要業(yè)務(wù)：生產(chǎn)中、高度白酒 注冊資本金：500萬。我們分析，酒精飲料行業(yè)面臨的宏觀因素主要有：消費升級對酒精飲料行業(yè)影響主要體現(xiàn)在“縱向”拉動上，也就是消費者從中低端向高端升級換代的過程。而酒精飲料企業(yè)近年來的主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是高端化。高端化意味著高毛利，這是近年來酒精飲料行業(yè)景氣度不斷增加的主要原因。(1)高端產(chǎn)品競爭加劇問題在于，雖然居民消費能力增加，但這是個長期過程。且居民收入的金字塔結(jié)構(gòu)和消費選擇由低到高的金字塔結(jié)構(gòu)短期內(nèi)將不會改變。(2)所得稅：從2008年1月1日起，企業(yè)所得稅率統(tǒng)一調(diào)整為25%。由上表中可見，目前重點酒精飲料上市公司所得稅率平均為34.23%，而調(diào)整后稅率降為25%，凈利潤平均增幅13.55%。市南孔酒業(yè)有限公司的競爭對手主要來源于以下幾個方面：1、 市白酒與外來強勢品牌的競爭。這部分競爭者主要是川酒品牌、貴州酒品牌、皖酒品牌、東北酒品牌、湘贛酒品牌等。2、市白酒品牌之間的競爭。地方保護與白酒消費的地域特征，使得市各地方白酒品牌之間的競爭更加激烈。 3、市白酒品牌酒與雜牌酒的競爭。監(jiān)管政策的不到位，使得各地小酒廠蜂擁而上，蠶食和擾亂品牌酒的市場。二、 替代品的競爭力 白酒作為一種人際溝通的特殊媒介，雖然會長期存在，但隨著人們健康觀念的轉(zhuǎn)變和兌健康的日益重視，整體上處于行業(yè)整體萎縮的狀態(tài)。除了“飲酒傷身”觀念的影響，替代品的競爭占據(jù)了白酒的市場份額。 1、啤酒。浙江是啤酒大省，啤酒產(chǎn)量與消費量都居前列，而且越來越多的年輕消費者更青睞于口感細膩的的啤酒，而疏遠了白酒。2、果酒。市葡萄酒廠近年開始了大規(guī)模的推廣，力圖將“果酒＋白酒”的概念灌輸給消費者，果酒對白酒的地盤之爭開始發(fā)力。3、黃酒及補酒。秋冬季進補的傳統(tǒng)消費觀念使得即墨老酒、至寶三鞭酒及勁酒、枸杞酒等在消費旺季蠶食傳統(tǒng)白酒的份額。 三、 新進入者的競爭力 白酒行業(yè)的所謂“暴利”，吸引著形形色色的新進入者，與現(xiàn)有白酒品牌形成競爭，主要有以下幾類：1、 資本型的新進入者。主要來自于白酒行業(yè)以外，如市新興酒業(yè)。2、投機型的新進入者。主要來自兩個方面，一個是靠在大酒廠周邊的“李鬼”式的小酒廠的不斷涌現(xiàn)；一個是職業(yè)操手操作“買斷品牌”。

1、是戰(zhàn)略層次研究的問題。因為涉及到公司主要產(chǎn)品的更改。 2、不是，只是一個購買設(shè)備的執(zhí)行問題。 3、不是，這個高度還到不了戰(zhàn)略，只是一種擴大企業(yè)知名度的贊助廣告方式?jīng)Q策而已。 4、研究決定收購酒廠是戰(zhàn)略決策，這涉及到縱向兼并問題，可能會大幅影響公司以后的發(fā)展方向和營運收入。 5、非企業(yè)戰(zhàn)略層次研究問題，只是營銷部門的戰(zhàn)略層次研究問題。對企業(yè)來說，只是營銷方式的轉(zhuǎn)變而已。

一、選擇一個你比較熟悉的企業(yè)，對其外部環(huán)境進行分析，寫一個1000字以內(nèi)的分析報告。 要求說明以下內(nèi)容： 1．該企業(yè)的名稱、住址、主要業(yè)務(wù)內(nèi)容。 2．該企業(yè)的市場細分情況。 3．今后幾年該企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境可能有什么變化?對該企業(yè)會產(chǎn)生什么影響?該企業(yè) 的機會和威脅有哪些? 4．該企業(yè)的主要競爭對手有哪些?對它們的競爭能力進行分析。 注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來佐證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。 可以用錄像中提到的企業(yè)，如大商集團和金益康公司作為你的分析對象，但對其外部環(huán)境的分析應(yīng)以自己的看法為主。 二、閱讀案例并回答思考題 北內(nèi)該不該以發(fā)動機為主業(yè) 發(fā)動機市場萎縮，使北內(nèi)主業(yè)發(fā)展遇到嚴重困難，北內(nèi)開始進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。不管走堅持主業(yè)，還是走多元化道路，北內(nèi)的探索都將為大型國有企業(yè)改革提供一個可以借鑒的案例。北內(nèi)集團總公司是一家具有五十余年歷史的國有企業(yè)，1994年以后發(fā)動機市場逐年萎縮，企業(yè)發(fā)展遇到嚴重困難，經(jīng)濟效益呈虧損狀態(tài)。 “收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支”救得了企業(yè)嗎? 1996年上半年，公司實事求是地調(diào)整了經(jīng)營指導(dǎo)方針，提出收縮戰(zhàn)線、增收節(jié)支的工作思路。在這個指導(dǎo)思想下，公司停止了與自身財力不相匹配的“西班牙鑄造項目”、“寧波汽車廠沖壓生產(chǎn)線”的建設(shè)項目，并逐步將跨省市經(jīng)營管理的淄博汽車制造廠、寧波汽車廠、寧波汽車發(fā)動機廠重新劃歸地方管理。按項目預(yù)算標(biāo)猴，兩個項目的終止即減少近兩億元的支出。同時，公司依法進行減員分流工作和壓減企業(yè)不適宜的工資性支出。 1．北內(nèi)1998年開始對輔助的后勤部門予以別離，使幼兒園、職工醫(yī)院、飲食公司、培訓(xùn)中心、運輸隊等較快地發(fā)展為自主經(jīng)營、服務(wù)社會的實體。此舉減輕了公司每年500萬元左右的資金負擔(dān)，通過創(chuàng)收已有不同程度的贏利。 2．通過多種方式和途徑分流、安置富余人員，使企業(yè)在冊職工由1996年的1．2萬人減至6000多人，其中主業(yè)在崗人員控制在3400人左右，總公司負責(zé)開支的人員控制在700人左右。僅此一項，公司每年的人工成本支出減少6000多萬元，企業(yè)實際減少人工成本開支近3000萬元。 3．合規(guī)取消退休職工企業(yè)自負部分工資，使北內(nèi)退休職工工資結(jié)構(gòu)逐步與北京市有關(guān)政策接軌，減輕企業(yè)成本負擔(dān)和資金壓力。 北內(nèi)發(fā)動機主業(yè)以外的四大產(chǎn)業(yè)顯出活力